如何融合CMMI模型助力过程改进

CMMI模型发展至今30多年的时间，在全球范围广泛推广并获得认可，已被证明是一套行之有效地指导组织开展过程改进的实施路径，个人/团队/组织均可结合自身需要定制不同的改进视图（View），系统化的训练思维模式，重在“授之以渔”，而不局限于“授之以鱼”。
CMMI五个成熟度级别
CMMI模型
如何助力过程改进
在CMMI V2.0模型中，有个专门探讨系统化开展过程改进的实践域-PCM（过程管理），以下结合Carrie老师多年的实践经验，挑选其中1个实践（其他实践同样重要，需要结合应用）与大家交流分享：
PCM 1.1
【陈述】：建立支持团队来提供过程指导；识别和解决过程问题；以及持续改进流程。
【价值】：过程改进支持团队有助于减少工作量、周期、成本、缺陷和浪费并提高绩效。
可不要小觑这个1级的实践，是过程改进活动得以持续开展的“发动机”。建议针对组织的不同发展阶段，有效组建适合的过程改进团队，方能事半功倍~。以下仅代表个人观点，不代表CMMI模型，供大家实施时参考：
规范化初期的组织
EPG组长，需具有一定权威性的，且具备一定的项目管理和质量经验的人担当；（经验值要求最高）；
EPG团队，包含专职人员（约30%）和兼职人员（一线资深角色代表）（约70%）；
过程改进需求可首先聚焦在大家公认急需解决的问题；
QA人员，在流程规范推广过程中，以“教练/导师”的姿态开展质量工作，避免过于生硬和强势，造成两难的对立局面。
规范化中期的组织
EPG组长，需具有一定权威性的，且具备一定的项目管理和质量经验的人担当；（经验值要求较高）；
EPG团队，包含专职人员（约50%）和兼职人员（一线资深角色代表）（约50%）；
过程改进需求中出现一定比例具前瞻性的改进活动，并不局限于已出现问题的地方；
QA人员，在流程规范推广过程中，以“教练/导师+审核员”的姿态开展质量工作，具有一定的约束力。
规范化成熟期的组织
EPG组长，需具有一定权威性的，且具备一定的项目管理和质量经验的人担当；（已基本形成全员质量文化，对EPG组长的经验值要求可相对降低）；
EPG团队，包含专职人员（约70%）和兼职人员（一线资深角色代表）（约30%）；
过程改进需求包括创新类的和渐进式的，结合组织发展节奏，可系统、全面地识别改进需求；
QA人员，在流程规范推广过程中，更多是以“审核员”的姿态开展工作。基于组织完善的质量检查单，可一定程度上降低对一线QA人员的资历要求。
小结
PMO/过程改进组/质量部的职业危机感，多年来一直萦绕在同仁们的心头，如我们的存在仅是为了发现问题、上报问题，而不能与项目组一起系统化地客观分析、探讨可行的解决方案，终将无法赢得领导/项目组的支持和信赖，因为每当看到我们，即意味着一堆问题。换个角度，如我们能够与项目组一起建立共同的“游戏规则”，一起“升级打小怪兽”，闯过一关又一关，完成一个个目标：满意度的提升、质量的提升、效率的提升……，相信我们将慢慢找回自信，收获满满的价值感：）