如何真正做到CMMI的有效落地

CMMI的落地一直以来是很多企业在苦苦探寻的，不论是因为投标需求，取证过快，后期想补充落地，还是做CMMI规划时就已经将落地计划纳入，可以说，这都是一件相当有难度的事情，那么，如何真正做到CMMI的有效落地呢？今天擎标就给大家介绍一下。
1.建立可用符合项目特点，并具有一定灵活性适用的的标准过程。
组织标准过程的来源主要有两个：一个是组织内部的有效最佳实践。将这些实践纳入标准十分重要，它们代表企业自身的工程管理精华；另一个是可用的业界最佳实践及标准，本地化后纳入到标准过程中。如果要确保过程能在组织内部达到制度化、日常化的执行力度，在建立过程时，一定要考虑的企业当前的现状及约束条件。
2.建立机制，定期完善修改过程 。
过程执行者不能用过程中的缺陷作为不执行的借口，但他们都负有改进的责任，因为只有他们通过使用过程，真正知道过程的不足在哪里。让组织过程在执行过程中不断完善就需要让过程改进制度化、日常化。国内企业常有这样一种情况：所有的过程修改都是为评估触发。有些企业通过了三级，在做四级评估的时候，我看不到任何二、三级相关过程的完善修改记录。这就是说，在3年的时间里，这些过程没有变过，可是仔细评估过后，发现有很多改进机会。根据我的经验，没有改进（改动）过的过程，很有可能是没有在项目中真正被使用的。但我们一定要让这些完善工作简单，不麻烦！
3.用过程执行者熟悉的语言及方式描述过程。
很多企业喜欢用CMMI中的语言描述过程，造成很大的培训成本及沟通的障碍。一个过程看起来在任何一家企业都可以用，它往往是一个很难执行的过程。
4.建立机制，约束违反过程的情况发生。
很多企业都建立了过程QA机制，在项目及组织中进行过程符合的稽核。如何建立企业内部有效的QA机制，至今仍然是个值得研究的课题。在很多企业中，不执行明确定义的过程是没有什么后果的。
结果导向，要让过程执行者看到过程的效果及过程改进的价值。
CMMI存在的基础大家相信这样的过程公理：产品的质量和用来开发这个产品的过程的质量有极大的关系。让过程执行者忠实执行组织定义的过程，需要让他们看到过程及过程改进的好处：看到质量的提升，看到效率的提升，看到客户的认可。只有让管理者及工程人员信服组织制定的过程是项目成功的重要保障，那么这些标准过程才会真正让大家接受。过程执行者才可以完成从过程执行到过程改进的真实转变。
5.过程管理中，要注意组织、项目、个人的平衡。
如果管理的天平太倾向于组织，会使得项目及个人缺少必要的灵活从而丧失动力。如果走到另一个极端，只考虑个体性、灵活性，则会给组织带来风险，失去学习的机会。从长远来讲也不能保证质量及生产效率的持续提升。
在导入CMMI时，国内企业犯的最常见的错误是将它当成一个过程、一个标准，而不是一个模型。看一看CMMI中的原话：“CMMI既不包括过程（process）也不包括程序流程（procedure）。”考虑到各类组织，各类项目的巨大差异，谁也无法制定一个涵盖所有企业、项目的标准过程，CMMI当然也不是这样一个标准过程。CMMI只是描述了有效过程的特征，给出了必须实现的目标以及实现这些目标建议做的事。